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Il modello di Porter
Secondo Porter, in qualunque settore, le regole della concorrenza si riassumono in cinque forze competitive (si veda la figura):
- l'entrata di nuovi concorrenti;
- la minaccia di sostituti;
- il potere contrattuale dei fornitori;
- il potere contrattuale dei clienti;
- la rivalità tra i concorrenti presenti.
L'interazione congiunta di queste cinque forze competitive determina la capacità delle aziende di avere ritorni sugli investimenti superiori al costo del capitale. Esse influenzano infatti prezzi, costi e investimenti che devono sostenere le imprese appartenenti al settore.
L'intensità di ciascuna delle cinque forze competitive è una funzione della struttura del settore industriale, ovvero delle caratteristiche economiche e tecniche che stanno alla base di un settore. Ogni settore è unico nel suo genere e ha una sua propria e unica struttura. Lo schema di riferimento delle cinque forze permette a un'azienda di interpretare la complessità del settore e di definire con precisione quali fattori sono critici per competere in esso.
La struttura del settore, per quanto relativamente stabile, può cambiare nel tempo, con l'evolversi del settore stesso. I cambiamenti strutturali modificano l'intensità generale e relativa delle forze competitive e possono, in tal modo, influire positivamente o negativamente sulla redditività del settore.
Di seguito saranno analizzate ciascuna delle cinque forze di cui si compone il modello sopra visto.
- Entrata di nuovi concorrenti: la minaccia di nuovi entranti è fondamentalmente determinata dall'intensità delle barriere all'entrata e dalla probabilità di reazione da parte delle imprese già presenti nel settore.
I principali fattori, determinanti l'intensità delle barriere all'entrata, sono:
- le economie di scala;
- le differenze esclusive nel sistema di prodotto;
- i costi di passaggio;
- il fabbisogno di capitali;
- l'accesso ai canali distributivi;
- i vantaggi assoluti di costo;
- le economie di esperienza;
- le politiche governative.
Il rischio di ritorsione da parte dei concorrenti attualmente presenti nel settore, anche se potenzialmente potrebbe rientrare tra le fonti delle barriere all'entrata, è più propriamente legato a fattori come la disponibilità di risorse da parte dell'azienda, all'importanza strategica che viene attribuita alla propria presenza nel settore, alla propria liquidità ed, infine, al tasso di crescita del settore.
- Minaccia di sostituti: la propensione dei clienti alla sostituzione e la presenza di prodotti sostituti che godono di vantaggi di costo o di differenziazione aumenta notevolmente la pressione competitiva e la complessità della gestione strategica delle imprese del settore. Queste ultime si trovano a dover tener conto anche delle evoluzioni competitive e delle innovazioni che caratterizzano i settori contigui. Inoltre, la presenza di prodotti sostituti che hanno delle potenziali sinergie con quelli del settore preso in considerazione aumenta notevolmente la possibilità di nuovi entranti, soprattutto in presenza di costi di passaggio bassi.
- Potere contrattuale dei fornitori: è determinato dai seguenti fattori
- differenziazione degli input;
- costi di integrazione a valle per i fornitori;
- costi di integrazione a monte per le imprese del settore;
- presenza di input sostitutivi;
- concentrazione dei fornitori;
- importanza del cliente per i fornitori;
- importanza degli input per gli acquirenti.
- Potere contrattuale dei clienti: è influenzato da
- costi di integrazione a valle per le imprese appartenenti al settore;
- costi di integrazione a monte per i clienti;
- importanza del prodotto per i clienti;
- propensione alla sostituzione del prodotto (determinata da: sensibilità al prezzo, fedeltà alla marca, presenza di prodotti sostitutivi vantaggiosi, bassi costi di riconversione);
- informazioni in possesso dell'acquirente.
- Concorrenza tra le imprese presenti: la compresenza di aziende che adottano una strategia simile, se può favorire la possibilità di collusione, può anche aumentare la competizione, poiché ogni mossa di un'impresa sarà accompagnata da un'altra simile, ma contraria, attuata da un'altra azienda.
Altre determinanti della concorrenza interna al settore sono:
- il tasso di crescita del settore;
- la struttura dei costi;
- la differenziazione dei prodotti;
- la fedeltà alla marca da parte dei clienti;
- la concentrazione del settore;
- la complessità informativa;
- le barriere all'uscita.
Se le cinque forze determinano l'attratività oggettiva del settore, le imprese presenti o potenziali entranti devono essere considerate come agenti attivi di cambiamento. Ciò vuol dire che le aziende non sono prigioniere della struttura in cui operano, ma, attraverso la strategia competitiva perseguita, possono notevolmente modificare l'intensità assoluta e relativa delle forze operanti nel settore.
Si comprende che la redditività di un'impresa e, di qui, l'attrattività soggettiva nei confronti del settore non dipendono unicamente dalle caratteristiche intrinseche dell'industria.
Se la struttura ha un ruolo fondamentale nel determinare la redditività intrinseca del settore, alla strategia competitiva viene affidato il compito di cambiare le regole del gioco a vantaggio dell'impresa, assicurandole, così, un posizionamento che le consente una redditività superiore alla media.
Va sottolineato che le strategie competitive più importanti e delicate da gestire sono quelle che agiscono sulla struttura dell'industria.
Infine, in un determinato settore, non tutte e cinque le forze saranno ugualmente importanti, poiché ciascuna industria ha delle caratteristiche che la rendono particolare; il modello rappresentato in figura permette di individuare, al di là della complessità che caratterizza ogni settore, quali siano i fattori critici per competere in una determinata industria.
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